Способы повышения конкурентоспособности предприятия

Содержание
  1. Способы повышения конкурентоспособности предприятия
  2. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия
  3. Похожие статьи
  4. Информационные технологии в управлении конкурентоспособностью предприятий
  5. Пути повышения конкурентоспособности предприятия
  6. Дипломная работа: Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

Способы повышения конкурентоспособности предприятия

Èííîâàöèîííàÿ êóëüòóðà, ñôîðìèðîâàííàÿ â îòäåëüíîé îðãàíèçàöèè, ñïîñîáñòâóåò ðàçâèòèþ èííîâàöèîííîãî ìûøëåíèÿ â öåëîì â îáùåñòâå, èçìåíÿåò óðîâåíü ïîòðåáíîñòåé è öåííîñòåé ìíîãèõ ëþäåé, ïîääåðæèâàåò èõ ãîòîâíîñòü ïîääåðæèâàòü è ðåàëèçîâûâàòü íîâøåñòâà âî âñåõ ñôåðàõ æèçíè. Èííîâàöèîííàÿ êóëüòóðà, êàê ñ÷èòàåò À. Íèêîëàåâ, îòðàæàåò öåëîñòíóþ îðèåíòàöèþ ÷åëîâåêà, çàêðåïëåííóþ â ìîòèâàõ, çíàíèÿõ, óìåíèÿõ è íàâûêàõ, à òàêæå â îáðàçàõ è íîðìàõ ïîâåäåíèÿ [7].
Íîñèòåëÿìè èííîâàöèîííîé îðãàíèçàöèîííîé êóëüòóðû äîëæíû âûñòóïàòü ñîáñòâåííèêè îðãàíèçàöèè, âûñøèé óðîâåíü óïðàâëåíèÿ. Äëÿ ôîðìèðîâàíèÿ è âíåäðåíèÿ ýôôåêòèâíîé êóëüòóðû, îðèåíòèðîâàííîé íà èííîâàöèîííîå ðàçâèòèå îðãàíèçàöèè, ðåêîìåíäóåòñÿ:
● Ôîðìèðîâàíèå èííîâàöèîííîãî ìûøëåíèÿ íà âñåõ óðîâíÿõ óïðàâëåíèÿ;
● Îáó÷åíèå ïåðñîíàëà (ïðîâåäåíèå ðàçëè÷íûõ òðåíèíãîâ è ñåìèíàðîâ) ñ öåëüþ àäàïòàöèè ê íîâîââåäåíèÿì;
● Ïðîâåäåíèå òðåíèíãîâ äëÿ óïðàâëåí÷åñêîé êîìàíäû ñ öåëüþ îïðåäåëåíèÿ èõ ðîëè â íîâîé êîðïîðàòèâíîé êóëüòóðå, ôîðìèðîâàíèå óìåíèé è íàâûêîâ â èçìåíèâøèõñÿ óñëîâèÿõ æèçíåäåÿòåëüíîñòè îðãàíèçàöèè;
● Ðàçðàáîòêà êîíêðåòíûõ èíñòðóìåíòîâ è ìåòîäîâ âíåäðåíèÿ íîâûõ êîðïîðàòèâíûõ íîðì è ïðàâèë ïîâåäåíèÿ;
● Ðàçðàáîòêà è âíåäðåíèå ñîâìåñòíûõ ìåðîïðèÿòèé ñ ñîòðóäíèêàìè, íàïðàâëåííûõ íà óñêîðåíèå è ïîâûøåíèå ýôôåêòèâíîñòè âíåäðåíèÿ íîâîé îðãàíèçàöèîííîé êóëüòóðû.
Ïðàâèëüíî ñôîðìèðîâàííàÿ èííîâàöèîííàÿ îðãàíèçàöèîííàÿ êóëüòóðà ñïîñîáñòâóåò ïðîÿâëåíèþ èíèöèàòèâû è îòâåòñòâåííîñòè ïåðñîíàëà, íàïðàâëåííûõ íà äîñòèæåíèå öåëåé ðàçâèòèÿ îðãàíèçàöèè è îáùåñòâà â öåëîì. Âèäû îðãàíèçàöèîííûõ êóëüòóð ïðåäñòàâëåíû â òàáë. 2.

Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Статья просмотрена: 13515 раз

Библиографическое описание:

Иванова И. В. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 97-100. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/9/466/ (дата обращения: 24.10.2019).

Одним из условий повышения конкурентоспособности предприятия является разработка стратегии его развития, которая является одной из основных функций менеджмента, при этом под стратегией понимается образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации по повышению конкурентоспособности предприятия. Можно выделить семь граней проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства повышением конкурентоспособности предприятия [4].

Первую грань стратегического управления конкурентоспособностью предприятия можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников предприятия. Вторую грань можно представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). Третья грань управления повышением конкурентоспособности предприятия характеризует его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования, которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления. Четвертая грань представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления. Пятая грань характеризует управление повышением конкурентоспособности предприятия как систему интегрированного внутрифирменного планирования, обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Шестая грань — это идеи управления конкурентоспособностью на основе маркетингового подхода. Седьмая грань — это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.

Таким образом, управление повышением конкурентоспособности предприятия — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации; стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу; осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Актуальность темы. Отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия мешает предприятиям на каждом шагу. Современный темп изменения и увеличения знаний яв­ляет­ся настолько большим, что стратегическое планирова­ние основных направлений повышения конкурентоспособности предприятия представляется единственным способом формального прогно­зирования будущих проблем и возможностей для предприятий и организаций. Важность и высокая степень потребности предприятий и организаций любой формы собственности в разработке основных направлений повышения конкурентоспособности определило выбор темы исследования.

Целью исследования является изучение основных направлений повышения конкурентоспособности предприятия.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:



    рассмотреть сущность стратегий управления повышением конкурентоспособности предприятия;

    изучить ключевые факторы успеха как основы управления конкурентоспособностью предприятия;

    исследовать виды современных стратегий управления конкурентоспособностью предприятия.

Объект исследования – повышения конкурентоспособности предприятия, предмет исследования – основные направления повышения конкурентоспособности предприятия.

Методологические подходы к определению основных направлений повышения конкурентоспособности предприятия являются результатом изучения и обобщения научных источников, приведенных в списке использованной литературы.

Идентификация ключевых факторов успеха (далее по тексту КФУ)– один из главных приоритетов разработки стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии повышения конкурентоспособности, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией : выдающиеся таланты; «ноу-хау» в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной и ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита.

Учет всех вышеперечисленных факторов дает возможность разработки эффективной стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия, основанной на усилении влияния положительных факторов и снижения влияния негативных факторов на деятельность любой организации.

Поскольку оценка перспективности продуктов и рынков и конкурентных позиций компании осуществляется в ходе аналитичес­кой фазы, с учетом этого и опреде­ляется наиболее приемлемая стратегия управления повышением конкурентоспособности предприятия. Разработан ряд концептуальных шаблонов (матриц), которые, при условии их правильного применения, помогают компаниям формули­ровать рыночные стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия:

1. Проникновение на рынок. Если существующие рынки не полностью насыщены продукци­ей фирмы и она полагает, что может добиться увеличения доли про­даж своей продукции на традиционных для нее рынках, то ею мо­жет быть избрана стратегия «захват рынка», иногда даже путем вы­теснения с него некоторых (обычно наиболее слабых) конкурентов [8].

2. Развитие рынка. Когда вся отрасль развивается достаточно быстро, выявляются новые рынки с недорогими и надежными каналами сбыта, есть ре­сурсы и возможности расширить свои коммерческие операции, име­ется запас производственных мощностей, то возможна реализация стратегии «развитие рынка». Она предполагает выведение традици­онной продукции на новые рынки [6].

3. Развитие продукта. Когда основные конкуренты фирмы предлагают продукцию луч­шего качества по сопоставимой цене, а отрасль характеризуется вы­сокими темпами развития и быстрыми технологическими изменени­ями, необходимой становится реализация стратегии «развитие про­дукта». Эта стратегия предполагает увеличение объемов продаж через улучшение (модификацию) своей продукции.

4. Диверсификация. Это такая форма рыночной стратегии, когда компания занимает­ся одновременно как новыми продуктами, так и новыми рынками, существуют различные виды диверсификации: концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, собирательная диверсификация. Преимущества «стратегий диверсифицированного роста» заклю­чаются прежде всего в том, что коммерческий риск распределен по различным отраслям и видам деятельности, а это делает фирму ме­нее зависимой от непредсказуемости внешней среды [6].

5. Стратегии «отрицательного» роста: «стратегия сокращения», «стратегия отторжения», «стратегию ликвидации».

В зависимости от ситуации в отрасли каждое предприятие выбирает ту или иную стратегию управления конкурентоспособностью.

Таким образом, выработка стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, а выполнение разработанной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия и ее корректировка создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию развития на основе конкурентных преимуществ.

Одним из условий повышения конкурентоспособности предприятия является разработка стратегии управления конкурентоспособностью предприятия. При этом управление повышением конкурентоспособности предприятия — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации; стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу; осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Идентификация ключевых факторов успеха – один из главных приоритетов разработки стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии повышения конкурентоспособности каждого предприятия.

На основе учета ключевых факторов успеха, разработан ряд концептуальных шаблонов (матриц), которые, при условии их правильного применения, помогают компаниям формули­ровать рыночные стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия, к таким концептуальным стратегиям относятся: стратегии проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта, различные стратегии диверсификации, стратегии «отрицательного» роста.

Обобщая итоги исследования основных направлений повышения конкурентоспособности предприятия, можно сделать вывод, что выбор стратегии управления конкурентоспособностью предприятия зависит от конкретных условий и возможностей предприятия.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. — М.: ЦЭиМ, 2006.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: «Питер», 2006.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. — М.: ОМЕГА-Л, 2006.

Гармашов В.С. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы: Диссертация в виде науч. докл. на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.06. -СПб.: ЛГУ, 2005.

Горев В.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2008.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования . – М.: Финпресс, 2004.

Кныш М. И. Конкурентные стратегии. – СПб.: Питер, 2006.

Минцберг Г., Альтстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер с анг. С. К. Вознесенского. – СПб.: Питер, 2006.

Немцев А.Д. Стратегия формирования конкурентоспособности машиностроительной продукции. — Саратов: Изд-во Сарат. ун-та 2007.

Похожие статьи

Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия.

Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия: основные составляющие и направления стратегических решений. Авторы: Курмантайулы Даулет, Никифорова Н. В.

Основные стратегии повышения конкурентоспособности.

Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Автор: Ермакова Ирина Александровна. Рубрика: Экономика и управление.

Пути повышения конкурентоспособности предприятия

Пути повышения конкурентоспособности предприятия. Автор: Габибова Марина Шарафудиновна.

Ключевые слова: конкурентоспособность, предприятия, прибыль, спрос, рынок, анализ, расходы, динамика, технологические инновации, рост, продукция.

Формирование стратегии повышения конкурентоспособности.

Стратегия предприятия – это совокупность его главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Теоретические основы формирования стратегии повышения.

Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия. В статье исследуются вопросы разработки стратегии повышения конкурентоспособности предприятия за счет раскрытия ее основных элементов и направлений.

Пути повышения конкурентоспособности предприятий

Конкурентоспособность появляется в рыночных условиях, когда на рынок выходит несколько производителей аналогичного товара. Чтобы оставаться на рынке конкурентоспособным предприятием необходимо.

Стратегическое планирование как инструмент повышения.

Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия. Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия: основные составляющие и направления

Для эффективной реализации стратегии лидерства в продукте необходимо соблюдение.

Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия

Повышение конкурентоспособности предприятия необходимо рассматривать как долгосрочный последовательный процесс поиска и реализации управленческих решений во всех сферах его деятельности, осуществляемый планомерно.

Повышение конкурентоспособности предприятия

Повышение конкурентоспособности предприятия. Автор: Полевая Елена Владимировна.

Повышение обоснованности структуры и показателей стратегии повышения конкурентоспособности предприятия во многом определяется количеством учитываемых.

Информационные технологии в управлении конкурентоспособностью предприятий

Трудно приуменьшить роль и значение конкуренции как фактора, предопределяющего характер стратегии и тактики маркетинга, практической маркетинговой деятельности.

Конкуренция [competition] – определяющий признак рынка, который обобщенно называется конкурентным рынком (хотя существование неконкурентного рынка также не исключается). Его отличительной чертой является то, что участники рынка стремятся к достижению своих целей (прежде всего продать товар с максимальной прибылью или купить товар с минимальными затратами) в ущерб другим участникам рынка, тоже стремящимся к подобным целям, что создает ситуацию их взаимоисключения. На рынке продавцов выигрывает тот, кто предлагает товар по цене более низкой, чем конкуренты (ценовая конкуренция), товар более высокого качества (конкуренция качества), создает разного рода преимущества и привилегии для покупателей с целью повышения спроса на товар, эффективнее использует рекламу (маркетинговая конкуренция). Для этого применяются различные методы изучения рынка и приспособления к нему.

Современные экономические тенденции развития бизнеса приводят к росту количества экономических связей, и как следствие, конкуренция становиться более жесткой. Поиск и внедрение наиболее эффективных путей и способов повышения конкурентоспособности предприятия связан, как правило, со способностью быстрой обработки информации и реагирования на изменения конъюнктуры рынка, что в условиях развернувшегося экономического кризиса приобретает особую остроту.

Любое управленческое решение, в том числе и экономическое, и конкурентное принимается на основании имеющейся информации. Информационные технологии (программные продукты) позволяют своевременно и эффективно получить эту информацию.

Развитие новейших технологий происходит в геометрической прогрессии и сегодня высший менеджмент должен уделять достаточно внимания, средств и сил на изучение и внедрение оптимальных продуктов, позволяющих управлять конкурентоспособностью предприятия.

За последние тридцать лет новейшие технологии проникли во все аспекты деятельности предприятия – будь то менеджмент, маркетинг, закупки, сбыт, финансы, учёт, управление персоналом, производство, и многое другое. А так же с помощью новых технологий упростился процесс интеграции и координации деятельности различных подразделений предприятия, что позволяет выполнять оперативные и стратегические задачи в условиях финансово-хозяйственной деятельности организаций.

Для сокращения разрыва между своими целями и средствами их достижения, а как следствие, развития конкурентных преимуществ любого предприятия необходимы своевременные преобразования в качестве инноваций в различных областях хозяйственной деятельности. При отсутствии таких преобразований более динамичные конкуренты раньше или позже найдут пути обхода этих предприятий на основе своих инноваций, либо создадут лучшие или же более дешевые способы ведения аналогичного бизнеса.

Внедрения интеграционных систем в сфере производства, на примере продуктов и брендов IBM Software, позволяют решить следующие бизнес-задачи:

  1. Ускорить инновации в продуктах и услугах:
    • координировать персонал, процесы и информацию для создания лучших продуктов, услуг и управления затратами;
    • полный всесторонний подход к циклу разработки позволит создать конкурентные преимущества для продуктов;
    • эффективнее использовть уже вложенные средства, снизить расходы на обслуживание и перераспределить ресурсы с целью достижения соответствия современным требованиям бизнеса.
  2. Укрепить взаимосвязи с клиентами, партнерами и сотрудниками:
  3. расширить возможности клиентов, синхронизировав процессы маркетинга, продаж, логистики и предоставления услуг;
  4. усовершенствование управление маркетинговыми ресурсами. Вести более целенаправленный интерактивный диалог с клиентами с использованием цифровых, социальных и традиционных маркетинговых каналов;
  5. интегрировать социальные инструменты в свой бизнес;
  6. создать единую среду для общения и совместной работы, которой легко управлять и удобно пользоваться;
  7. создать Веб-интерфейс, объединяющий клиентов, партнеров и сотрудников и устанавливающий взаимосвязи, необходимые для маркетинга, продажи, обслуживания и управления на более качественном уровне, чем конкурирующие компании.
  8. Сделать предприятие мобильным:
    • разработать мобильные платформы, возможность их взаимодействия и подключения к серверным системам и облакам;
    • обеспечить управляемость, прозрачность и гарантированность соблюдения требований к безопасности в мобильных инициативах.
  9. Усовершенствовать механизм управления рисками в контексте обеспечения безопасности деятельности, усилить защиту, сократить расходы, улучшить качество обслуживания, снизить риски и внедрять инновации.
  10. Создать гибкий бизнес:
    • эффективно использовать приложения, повысить производительность, обеспечить максимальную защиту, контролировать расходы;
    • совершенствовать бизнес-процессы для повышения ожиданий клиентов, прогнозировать изменения.
  11. Оптимизировать ИТ- и бизнес-инфраструктуры:
    • управлять ресурсами и оборудованием от автопарка до электростанций – повышать стоимость своих ресурсов и использовать их эффективнее;
    • с помощью облачных технологий сбалансировать расходы, риски и потребности в инновациях, чем повысить гибкость ИТ;
    • сочетать средства управления конечными станциями и решения для безопасности, чтобы управлять физическими и виртуальными ресурсами — от серверов до смартфонов.
  12. Преобразовать информацию в знания:
    • преобразовать растущие потоки разрозненных данных в бизнес-возможности с помощью аналитики, визуализации и других средств;
    • распознавать тенденци, с помощью которых можно своевременно реагировать на события и достигать высоких результатов;
    • снизить расходы на данные и создание лучшего представления о ситуации для принятия оптимальных бизнес-решений;
    • улучшить качество информации;
    • создать единственно верную версию данных, защитить базы данных и унифицировать управление.

Предоставленный перечень убеждает в том, что возможности применения новейших технологий в упрощении и оптимизации управленческих решений безграничны, Они неразрывно связаны с системой менеджмента и решения о применении того или иного продукта должны исходить именно от высшего менеджмента, так как использование информационных технологий в управлении предприятием могут выступить в виде мощного конкурентного преимущества, особенно в мире, где царит экономическая нестабильность.

Пути повышения конкурентоспособности предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточная государственная социально-гуманитарная академия»

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента, документоведения и документационного обеспечения управления

Направление– 080500.62 «Менеджмент»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Пути повышения конкурентоспособности фирмы

студента 5 курса группа 7551

Руководитель ВКР доктор

1. Теоретические основы управления конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности фирмы

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

1.3 Методика оценки конкурентоспособности фирмы

2. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО «БМФ»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика

2.2 Динамика основных экономических показателей

2.3 Анализ основных средств организации

2.4 Анализ финансового состояния

2.5 Анализ прибыли и рентабельности

2.6 Анализ конкурентоспособности ОАО «БМФ»

Список используемой литературы

В условиях рыночной экономики увеличивается значение конкуренции как основного механизм регулирования хозяйственного процесса.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность темы данной дипломной работы очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

В течение многих десятков лет в нашей стране, в условиях высокой монополизации производителей, регулятором производства продукции являлся не реальный спрос, а — производство и административно-командный механизм распределения, которые регулировали потребление, формировали потребности и выпуск показателей.

В этих условиях проблема конкурентоспособности предприятия и продукции у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рыке. С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране резко обострилась и ее решение требовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Управление конкурентоспособностью организации представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей по повышению конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность организации по структуре и содержанию представлена как взаимообусловленное единство двух составляющих: конкурентоспособности продукции и ресурсного потенциала организации.

Сложность и многоаспектность, а так же разрозненность качественных характеристик конкурентоспособности в существующих определениях требуют уточнения понятия конкурентоспособности.

Цель ВКР – оценить уровень конкурентоспособности предприятия на примере ОАО «Биробиджанская мебельная фабрика» (далее ОАО «БМФ») и предложить пути ее повышения.

Исходя из целей дипломной работы требуется решить следующие задачи:

— определить понятие конкурентоспособности и факторы, влияющие на её состояние;

— изучить методы оценки конкурентоспособности предприятия;

— провести анализ факторов, влияющих на повышение конкурентоспособности;

— рассчитать основные финансовые показатели и дать им оценку;

— проанализировать основные средства предприятия;

— провести анализ финансового состояния ОАО «БМФ»;

— проанализировать результаты деятельности, в частности прибыль и рентабельность;

— рассчитать комплексный показатель конкурентоспособности и дать его интерпретацию;

— вывести и экономически обосновать рекомендации по повышению конкурентоспособности ОАО «БМФ».

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Биробиджанская мебельная фабрика».

Предметом ВКР является процесс управления основными средствами на ОАО «Биробиджанская мебельная фабрика».

При выполнении работы будут использоваться следующие методы:

Дипломная работа: Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

1 Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

1.2.1 Факторы внешней среды

1.2.2 Факторы внутренней среды

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

1.3.1 SWOT– анализ

1.3.2 Модель пяти сил конкуренции М. Портера

1.3.3 Методика сравнительного анализа конкурентов

1.4 Способы повышения конкурентоспособности предприятия

2 Анализ и оценка конкурентоспособности ООО ПКФ «Ваш дом»

2.1 Общая характеристика ООО ПКФ «Ваш дом»

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

2.3 Оценка эффективности хозяйственной деятельности

2.4 Диагностика вероятности банкротства ООО ПКФ «Ваш дом»

2.5 Сравнительный анализ конкурентов

2.6 SWOT– анализ предприятия

2.7 Техника безопасности и охрана труда

3 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности

3.1 Разработка стратегии для ООО ПКФ «Ваш дом»

3.2 Совершенствование системы управления запасами

3.3 Внедрение специализированного программного обеспечения

Список использованных источников и литературы

Функционирование предприятий невозможно само по себе без учёта деятельности конкурентов, которые являются звеньями одной цепи – экономики. Жизнь в условиях конкурентной борьбы – непременный фактор, определяющий само право на существование той или иной организации. Сама конкурентная борьба позволяет вычленить из множества организаций непременных лидеров, способных производить по-настоящему качественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, которые будут востребованы населением. Именно поэтому так важно изучать конкурентов и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности отдельно взятой организации.

Конкуренция одновременно имеет и положительные и отрицательные стороны:

1) она способствует развитию научно-технического прогресса, постоянно заставляя товаропроизводителя применять лучшие технологии, рационально использовать ресурсы. В ходе ее вымываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары;

2) она чутко реагирует на изменение спроса, ведет к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в ряде случаев к их снижению;

3) в известной мере выравнивает норму прибыли на капитал и уровень заработной платы во всех отраслях национальной экономики.

К числу негативных сторон можно отнести:

1) придает бизнесу определенную нестабильность, создает условия для безработицы, инфляции и банкротства;

2) ведет к дифференциации доходов и создает условия для их несправедливого распределения;

3) ее следствием может быть перепроизводство товаров и не догрузка мощностей в периоды производственных спадов.

Контроль за конкурентами, при грамотном подходе и быстрых и правильных действиях со стороны менеджмента организации, позволит удовлетворить специфические запросы потребителя раньше и лучше других.

Лишь выявив слабые и сильные стороны конкурентов, можно правильно оценить их потенциал, цели и стратегии, что позволит в будущем стратегически точно сконцентрировать внимание на том направлении, где конкурент слабее. И это будет верным путём к расширению своих собственных преимуществ в конкурентной борьбе.

Конкурентоспособность – сложное и разностороннее понятие, включающее в себя такие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и его основные характеристики: качество, актуальность, технология производства, доступность для конечных потребителей. Многоаспектность этого понятия обуславливается соответствием производимых организацией товаров и услуг требованиям рынка и конкретно потребителей не только по таким факторам, как качество, технические, экономические и эстетические характеристики, но и ввиду важности коммерческих характеристик и условий реализации, таких, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, реклама, сервис.

Успешность компании обуславливается способностью предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Поэтому так важно пристальное внимание уделять такому многозначимому аспекту предприятия, как конкурентоспособность.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что все предприятия и организации в большей или меньшей степени сталкиваются с такой проблемой как конкуренция, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а так же развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие – ООО ПКФ «Ваш Дом», занимающееся оптовой и розничной торговлей стройматериалов и инструментов.

Предметом исследования является конкурентоспособность предприятия.

Целью данной дипломной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере ООО ПКФ «Ваш дом» и обоснование их экономической эффективности.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

1. Изучение теоретических и методологических аспектов по повышению конкурентоспособности организации.

2. Характеристика современного положения ООО ПКФ «Ваш дом».

3 Анализ финансового состояния предприятия и оценка эффективности хозяйственной деятельности.

4. Анализ конкурентоспособности ООО ПКФ «Ваш дом».

5. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО ПКФ «Ваш дом».

6. Обоснование экономической целесообразности внедрения предлагаемых мероприятий.

Методы, при помощи которых будет осуществляться оценка конкурентоспособности ООО ПКФ «Ваш дом» – коэффициентный метод (коэффициенты финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности, деловой активности, рентабельности), методики факторного, сравнительного анализа (методы вертикального и горизонтального анализа), табличный и графический методы, метод экспертных оценок.

Основой для проведения финансового анализа является, главным образом, бухгалтерская документация. В первую очередь, это бухгалтерский баланс (форма № 1) и приложение к балансу: отчет о прибылях и убытках (форма № 2). Кроме того, будут использованы учебно-методическая литература и Интернет-ресурсы.

1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности

В литературе присутствуют три подхода к определению конкуренции (этимологически слово «конкуренция» восходит к латинскому «concurrentia», означающему «столкновение», «состязание»). Первый определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подход характерен для отечественной литературы. Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот взгляд присущ для классической экономической теории. Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка, и основывается на современной теории морфологии рынка.[5]

Конкуренция хотя и в различной интерпретации, но все же определяется как соперничество экономических субъектов, поэтому конкуренция – это механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальную прибыль.

Присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом.[4, 277-279]

— заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять желания потребителей;

— заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства;

— заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства;

— обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу. [4, 16-17]

Борьба за экономическое выживание и процветание – закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность — монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции (и монополии) зависят от определённых показателей состояния рынка. Различают рынки совершенной и несовершенной конкуренции.

Рынок совершенной конкуренции должен удовлетворять следующим условиям:

— на нем существует много производителей (продавцов), каждый из которых мал относительно рынка в целом;

— рынок характеризуется продуктовой однородностью, т. е. продукты по своим характеристикам должны быть существенно однородными;

— покупатели должны быть хорошо информированы о рыночном предложении;

— должен обеспечиваться свободный вход и выход на рынок, т. е, должны отсутствовать рыночные барьеры;

— производители и потребители имеют возможность формировать независимые решения, т. е. должна отсутствовать возможность сговора между субъектами рыночной деятельности.

Очевидно, что в реальных условиях рынки свободной конкуренции практически отсутствуют, так как на реальных рынках все эти условия в подавляющем числе случаев не удовлетворяются. Обычно как производители, так и торговцы, воздействуют на рыночную цену, на объемы выпускаемой продукции, вступают в гласные и негласные сговоры для контроля рыночной ситуации; государство ограничивает доступ на рынок иностранных производителей, не выполняются другие условия из ранее рассмотренных.

В силу указанных причин подавляющее число рынков относятся к рынкам — несовершенной конкуренции.

Классификация рынков несовершенной конкуренции приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 -Типы рынков несовершенной конкуренции

Как мы видим из таблицы, классификационных признака два:

— количество продавцов на рынке;

-дифференцированность товара: под недифференцированным продуктом понимается массовая продукция с однородными свойствами — металл, нефть, зерно, сахарный песок и т. д. Свойства этих продуктов или заданы природой, или определяются стандартами. Все остальные продукты относятся к категории дифференцированных, характеристики которых производители могут менять.

Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация), не имеющего близких заменителей.

Цена в каждом случае устанавливается по-разному, например, государственная монополия может устанавливать цены ниже издержек на продукты, имеющие важное значение для бедных потребителей, а нерегулируемая организация может устанавливать предельно высокие цены.

Деятельность чистых или почти чистых монополистов (например, РАО «ЕЭС Россия») обычно регулируется государством. В этом случае государство стремится обеспечить установление цен, справедливых как для производителей, так и для потребителей. В случае отсутствия регулирования цен со стороны государства монополисты при установлении цен постараются извлечь для себя максимум выгоды.

Негативные последствия чистой монополии проявляются в том, что у предприятия-монополиста отсутствуют необходимые внешние стимулы к развитию, конкурентное давление, которое заставляло бы его совершенствовать технологию, обновлять производство, улучшать качество продукции.

Олигополистическая конкуренция имеет место, когда в отрасли действует несколько, обычно крупных, организаций, и подразделяется на чистую и дифференцированную олигополии. В первом случае производятся и продаются недифференцированные продукты, например, нефть, газ, металлы; во втором случае — дифференцированные продукты, например, автомобили. Олигополистические организации ведут неценовую конкуренцию. Для олигополии характерны следующие черты:

— Продавцы (покупатели) являются крупными экономическими агентами;

— Небольшое число продавцов;

— Существуют значительные барьеры входа и выхода;

— Прибыль экономических агентов в долгосрочном периоде отлична от нуля;

— Продаваемый товар может быть как дифференцированным так и однородным.

Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами, например, зерно, масло, сахарный песок и т. п. В условиях чистой конкуренции преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются, прежде всего, за счет создания надежной, устойчивой репутации организации, эффективных систем сбыта и сервиса, проведения активных кампаний по продвижению продуктов.

Поскольку в данном случае наблюдается наличие множества производителей (продавцов) товары, которых являются практически одинаковыми, увеличивать цену выше уровня превалирующей рыночной цены нет смысла. С другой стороны, снижать цены тоже нет необходимости, поскольку фирма и так может продать все, что может произвести.

Для чистой конкуренции характерно:

— Наличие большого количества экономических агентов, продавцов и покупателей;

— Однородность продаваемой продукции;

— Ни один из продавцов или покупателей не в состоянии повлиять на рыночную цену.

Монополистическая конкуренция. В данном случае фирмы продают дифференцированные версии одного и того же базового товара. Это обусловлено наличием в его предложении элементов, крайне важных для части потребителей. С другой стороны, поскольку товары дифференцированы, фирма может снижать цены, но не переманит к себе покупателей от всех конкурентов. В условиях монополистической конкуренции работают, например, аптеки, рестораны, производители многих потребительских товаров.

Для монополистической конкуренции характерны следующие черты:

— Продавцы конкурируют, предлагая дифференцированный товар на рынке, куда возможен вход новых продавцов;

— Тип такого отраслевого рынка позволяет продавцам осуществлять определенный контроль над продажной ценой;

— На данном рынке действует относительно большое количество продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее конкурентами. [6,9,16]

В известном смыслеконкуренция — двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя – конкурент оказывается его лучшим другом. [9, 277-279]

Конкурентная среда — рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.

Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар.

На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей.

Конкурентная борьба — совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента.

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1) размер рынка — чем больше, тем сильнее конкуренты;

2) темпы роста рынка — быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

3) мощности — излишние мощности приводят к падению цен;

4) препятствия для входа или выходаиз рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

6) уровень стандартизации товаров — покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений — жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и не интегрированных фирм;

10) экономия на масштабе – увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента продукции.

Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке.

Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента. [4, 277-279]

Существует три крайности подходов к формированию категории «конкурентоспособность»: во-первых, наличие собственного мотива к деятельности, ожидание положительных для себя результатов; во-вторых, наличие необходимых ресурсов для реализации деятельности; и, в-третьих, возможность и способность противостоять соперникам (необходимо отметить, что в рамках понятия конкурентоспособность в отличие от конкуренции это свойство имеет самостоятельное значение, а не является следствием первого). Исходя из этих условий, можно заключить, что конкурентоспособность объекта — это состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников. Данное определение представляет наиболее общую, применимую без исключения ко всем объектам характеристику. [5]

Практика показывает, что финансового благополучия наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом.

Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1. потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);

2. общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;

3. работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

— обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.

— поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли.[19]

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

1.2.1 Факторы внешней среды

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование.

Анализ внешней средыпредставляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент.[11]

1) Экономические факторы.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

2) Политические факторы.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

3) Рыночные факторы.

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного рыночного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

4) Технологические факторы.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

5) Международные факторы.

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать, оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах могут подразумевать усилия по защите или расширению компаний или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

6) Факторы конкуренции.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

7) Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы для организации.

1.2.2 Факторы внутренней среды

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.[15]

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизываетсяорганизационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы (opoturnities и threats) – факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT (см. таблицу 1).

Комментариев нет, будьте первым кто его оставит

Название: Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия
Раздел: Рефераты по экономике
Тип: дипломная работа Добавлен 17:13:08 29 января 2010 Похожие работы
Просмотров: 47726 Комментариев: 14 Оценило: 8 человек Средний балл: 4.4 Оценка: 4 Скачать